生態鏈不是小米的解藥
新眸大公司組作品
作者｜阮雪
編輯｜桑明強
“小米未來5年的核心戰略將聚焦 ‘手機+AIoT’兩大戰略 。”2019年，由硬件、新零售和互聯網服務三大板塊組成小米“鐵人三項”被取代，佈局了四年的小米生態鏈被雷軍在轉折期來臨前推上臺前，2021年雷軍的公開信中，這項戰略的時間被不斷延長，成為了小米下個10年的核心。
不過，無論戰線被怎麼拉長，小米卻彷彿還是最初的小米，米家的產品翻了幾次新，也依然繞不開著過去的運行邏輯，雷軍本人深諳互聯網的玩法，但在AloT上也不願意捨棄，即便在這個生態鏈上的公司已經不再是預想中的“下一個小米”。
在自然界中，生態系統由各種生物鏈，以及它們之間和環境之間關係組成，自然生態系統的運作機制類似於一個巨大的自調節有機體，自調節功能構成了它最基本的特點，在自然界的生態裡，物種間的關係決定著能量的流動，新物種在不斷產生，同樣也有著舊物種的消亡。
借用自然界的生態概念用於公司版圖的拓展，小米並不是唯一一家，在生態的構建上發生的問題同樣也發生在小米身上：在商業世界的生態裡，能量的流動已經不再僅限於決定關係，甚至決定著物種的樣態，在這樣的強綁定下，總會有“反叛”的發生。
小米生態鏈中的“去小米化”，被看作是一種逃離，卻也雷軍預想中的必然發生的事情，和自然界能實現自我調節不同，生態鏈企業的去和留，都有著企業自己需要解決的問題，究其原因，還要從小米自身說起。
01
多樣性的消失
用小米做手機成功的經驗，去複製100個小小米，提前佈局IoT，是雷軍和小米生態鏈誕生的緣起。
小米確實也是這樣做的。依靠著過去手機的成功經驗，圍繞“高性價比+高品質”的核心理念搭建生態鏈，小米會向目標公司提供投資、供應鏈、設計能力和銷售渠道等資源，而生態鏈公司則需要依託自身的研發設計能力為小米打造“米家”品牌產品並在小米的銷售渠道進行銷售。
這些生態鏈上的企業每一個都像小米，有著同樣高的性價比，符合小米的產品風格，可每一個卻又都不是小米，甚至有著完全不同的成長邏輯，但從他們被納入生態鏈中起，就意味著他們要向小米轉化。
在創業公司的成長初期，小米模式讓他們能夠獲得較為充足的資金維持運營和持續研發，同時為了保持性價比，小米平臺自身渠道和流量被用來降低成本他們的成本，這也是為什麼他們像小米的原因——和小米手機最初的互聯網打法類似。
和自然界具有生物圈一樣，小米生態的建構邏輯其實也在圍繞著圈層進行。除了自研的五大產品外，小米圍繞手機著周邊形成了三個產品圈層來投資和建立生態鏈企業，形成了現在米家的全品類生產loT產品。
第一圈層是手機周邊商品，米粉的存在讓手機周邊是小米有先天優勢的第一個圈層。耳機、音箱、移動電源，為了追求高適配性，購買同樣品牌的配件其實是一種消費慣性，依靠著這種慣性，第一個圈層的建立變得很順利。
智能硬件是小米投入的第二個圈層，從傳統白電切入，小米投資孵化了多個領域的智能硬件產品，比如米家的空氣淨化器、電飯煲等，品牌在生活中的暴露也隨著品類而增多；無人機、稀車、機器人等極客互融類，則被用來為小米的品牌科技感作貢獻。
更為消費者熟知的應該是第三個圈層——生活耗材。毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和揹包，這些周邊生態鏈產品的推出和品類的完善，增加了線下小米專營店的銷售頻次和消費感知，更重要的是：它最符合小米的80%—80%原則。
按照小米的邏輯，在定義產品的時候，米家通常著眼於80%用戶的80%需求，其中80%用戶指的是大多數的中國普通老百姓，80%需求指的是相對集中、普遍的需求，也就是生活剛需。在這種邏輯下，小米生態鏈的產品都擁有一個共同特點：標準化高，但個性化少。
那些初創公司活下來後，往往會發現：自己成了小米的影子。
02
保姆式育兒
幫忙尋找團隊核心成員，甚至有時候就是小米創始人加入，輸出整套小米企業管理和產品方法論；同時提供資金、解決供應鏈，跟供應商們刷小米的“臉”，最後再提供品牌和銷售渠道以及售後支持，幾乎每一家被小米投中的企業，都經歷過它保姆般無微不至的照顧。
小米通常會尋找在細分產品領域裡具有競爭力和合作或者團隊進行股權投資，為了實現向品牌公司的轉變，大多數生態鏈企業都會在最初被小米的品牌形象吸引，投資完成後，小米也會與生態鏈企業共同設計和研發產品，最直觀的一點就是：小米的ID設計團隊甚至會幫助生態鏈企業進行產品外觀設計。
所以米家的產品通常會在技術、顏值、風格上具有高度同一性，不同商品之間互相產生協同引流效應，當你購買了小米的家居用品，為了保證家裡風格的一致，你的購物車裡大概率還是小米的產品。這也成為了小米標榜生態鏈成功的一項指標，在小米2021年的財報中就明確提出：擁有五件及以上連接至小米AIoT平臺設備（不包括智能手機、平板及筆記本電腦）的用戶數達到了880萬。
研發完成後，小米會幫助生態鏈企業背書供應鏈。
硬件一直是小米立身的根本，產業端的話語權讓生態鏈上的企業在獲得上下游合作關係的同時也擁有更大的議價空間，初創公司以較低成本進入硬件領域，形成的成本優勢讓他們先天就擁有了更廣闊的消費群體，加上小米在全球範圍內擁有約5億活躍用戶，“米粉“成了生態鏈企業提供源源不斷的客群資源。
依託於終端APP和IOT平臺的發展，這些消費者最終又會變成了爆款誕生的源頭，利用大數據進行用戶畫像，以此尋找產業級痛點，讓生態鏈上的企業完成產品的更新換代和新產品的開發。
如果說小米硬件產品的生態鏈模式是最大化的發揮規模優勢、降低成本，那麼新零售下的高性價比、多品類的硬件產品則成為了小米的流量入口。覆蓋人群擴大後，藉助互聯網服務，小米可以收集用戶信息和反饋，打造爆款，“鐵人三項“在小米生態鏈上仍然在運行著。以小米手環為例，自研的芯片和傳感器降低了成本，聚焦用戶的續航問題，同時支持小愛語音，爆款的背後是小米保姆式育兒的結果。
最後通過內測後的生態鏈產品，小米會按類別開放米家和小米兩個品牌，線上端的小米商城、有品商城，線下端的小米之家，渠道資源為生態鏈企業提供了線上線下營銷支持，一方面有利於提高產品的轉化率和連帶消費，另一方面降低了生態鏈公司的銷售費用。
在這個過程中，生態鏈上的企業也徹底登上了小米的船。
03
難以走出的襁褓
“把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一家公司都是應該是高效運轉的。”用軍事敘事來代替商業戰略，是小米一貫的風格。
對於小米來說，組建一支艦隊並不難，維持運作也不難，但是對於艦隊裡的其他公司來說，離開卻成為了一件難事。
雖然小米從一開始就強調生態鏈企業是獨立的公司，除米家和小米品牌的產品外，它們同時可以研發、銷售自有品牌產品，但在企業早期的孵化階段，小米會更多地介入設計、生產製造的過程，甚至輸送團隊幫助完成各項職能，扶持的越多，依賴性也就變得越強。
隨著生態鏈企業的成長，看似企業的自主權在不斷提升，但斷奶也同樣變得困難，繼續做生態鏈的附屬，還是重心投入自有品牌，在其中搖擺不定成為了許多米系企業的現狀。
留下的企業被冠上了“啃米族“的帽子，大多采用輕資產式運營，採用“委託外包生產+互聯網銷售”的模式，所有產品均採取外包生產方式，自身不直接涉及生產環節，而這些供應商往往來自於小米，價格低帶來的優勢，也讓他們困在過去的性價比模式中，毛利率難超過20%。在爆品難出的當下，他們和小米手機一樣，同樣也面臨著來自高端化的叩問。
在小米的“竹林理論”中，越來越多的竹子被小米選中，竹子之間的競爭關係也在加大，生命週期短、更新換代快，竹林也許確實形成了，但是對於樹林中的竹子來說，背靠小米的紅利被瓜分，賽道越來越卷，而自己卻永遠不知道什麼時候就會被取代。
而選擇獨立的企業，無論是趣睡科技還是同為生態鏈公司的石頭科技、九號公司，他們的成長路徑都具有一定相似性：成立後獲得小米等資本投入，加入小米生態鏈小米委託產品研發並提供銷售渠道，所獲營收用於支撐公司運營和研發打造自主品牌品牌力，持續拓展銷售渠道並增強產業鏈其他環節的獨立性，逐漸擺脫對小米的依賴持續研發強化自主品牌產品並進一步拓展其他渠道，穩定佔據市場份額。
去小米化後，他們往往會面對外界對自身能力的質疑，無論是核心研發能力還是自有品牌的影響力都格外引入注意，撥開他們和小米的關係，在撕下小米的標籤後，他們甚至和小米的產品還存在隱形的競爭關係，難以迴避在品牌上所面臨的衝擊。
在去小米化逐漸成了大趨勢後，一個有趣的現象也就出現了：作為小米第二增長曲線的生態鏈企業也在尋找自己的新增長曲線。無論是在小米的竹林中求生，還是為了在市場環境裡站穩腳跟，他們終於意識到，他們需要走出襁褓，鍛鍊自己的生存能力，可以預見的是，小米也在逐漸放手，削弱自己對企業的影響。
反觀這些小小米們，在小米生態鏈下，留下還是離開，這不僅僅是一個選擇，而是一個生存挑戰。